SwissLife est le plus grand groupe d’assurance-vie de Suisse et figure aujourd’hui comme un acteur majeur de l’assurance en France et en Europe.
Collaborer avec les équipes de SwissLife en utilisant une méthode d’innovation était un enjeu de taille pour Klap au regard de la portée de son projet qui était de fidéliser une cible stratégique.
SwissLife souhaitait trouver de nouvelles manières de travailler grâce au Design Thinking. L’enjeu était avant tout humain et collaboratif, d’où l’intérêt de cette mission de grande ampleur.
Découvrez comment nous avons accompagné cette entreprise à travers cette étude de cas inédite.
Préparation et co-conception de l’atelier
Le challenge / La problématique
L’assureur SwissLife souhaitait fidéliser une cible de clientèle, représentant un enjeu financier important au sein de la structure.
En effet, cette cible, importante en termes de chiffre d’affaires, devait adhérer à une nouvelle offre de cross-selling.
L’intérêt était alors de proposer un autre produit ou service complémentaire au moment de la souscription à un produit du portefeuille de polices de l’assureur.
Il fallait également trouver de nouvelles manières de travailler au sein de la structure pour répondre aux nouveaux besoins des clients.
Objectif(s)
La problématique était la suivante : Comment faire pour fédérer un public cible déterminé faisant déjà partie de la clientèle SwissLife ou bien découvrant cet assureur ?
Un autre objectif était de découvrir de nouvelles méthodologies de travail avec des problématiques centrées client/utilisateur.
Il s’agissait également de donner aux collaborateurs l’opportunité d’exprimer leurs idées créatives pour faire avancer ce projet et proposer de nouvelles possibilités intéressantes, mais aussi travailler en intelligence collective en mode transverse dans la durée.
Les moyens mis en œuvre
Pour parvenir à réussir ce projet, il a fallu 2 mois de travail pour 30 heures de co-création.
Une équipe projet composée de 5 personnes (3 clients Marketing Stratégique/ Digital/ Etudes chez SwissLife + 2 facilitateurs Klap) a été mise à contribution dans le process.
A travers différentes étapes de la mission, chacun a pu parvenir à des avancées notables pour une approche complète et structurée de la problématique.
En interne, un Groupe Projet marketing/innovation/études a également été mobilisé sur la totalité du process et mis à contribution ponctuellement à mesure d’une journée ou une demi-journée.
D’autres personnes sont intervenues à l’instar du personnel commercial, de l’UX, de la réglementation, sans oublier celui du service client.
Les partenaires agents d’assurance ont également participé aux ateliers de co-création.
Le déroulement de l’atelier Design Thinking
Pour répondre aux objectifs donnés, chacun a suivi un process Design Thinking composé de plusieurs ateliers de co-création, répartis sur 30 h pour une durée totale de 6 semaines.
Ateliers Semaines 1, 2 et 3
Les trois premières semaines de travail ont été l’occasion pour les équipes intervenantes de prendre en considération les besoins clients ainsi que leurs attentes.
L’intérêt a aussi été de tenir compte des tensions pouvant exister lors d’interviews des utilisateurs en face à face.
Les territoires d’opportunités de la cible stratégique ont également été identifiés, ce qui a marqué la réussite d’une première étape importante dans le processus.
Ateliers Semaine 4
En partant de la découverte des champs à explorer de la cible donnée et sur lesquels nous pouvions agir, les équipes de projet en ont sélectionné 1 voire 2 et les ont développés au maximum afin de découvrir tout leur potentiel.
Ateliers Semaine 5
Cette cinquième semaine a été particulièrement décisive dans le projet global.
En effet, de nombreux intervenants sont apparus dans les ateliers et ont participé activement à la réflexion et prise de décision.
Sont ainsi intervenus :
- l’équipe projet
- les clients
- la responsable du service client
- le responsable commercial
Cette semaine a été l’occasion pour l’équipe de Klap de faire passer le groupe en phase d’idéation en faisant appel à l’intelligence collective et à la créativité de tout le groupe.
La phase d’idéation a été accompagnée de nombreux stimuli (brainstormings, benchmarks ou « innovation landscape« ).
Après cette phase, la prise de décisions, majeure dans le process créatif, a eu lieu.
Ateliers Semaine 6
A partir de la sixième semaine, les équipes ont commencé à prototyper réellement le futur produit.
Cet atelier a été l’occasion de prototyper et d’affiner 2 prototypes en phase de test et de recueillir les réactions de la cible stratégique en face à face.
Ateliers Semaine 7
Cette semaine a été très enrichissante puisqu’elle a permis d’affiner les 2 prototypes choisis.
Ateliers Semaine 8
Auprès du public cible, les équipes projet ont réalisé un test final du prototype affiné.
Ils ont également fait un travail approfondi sur l’argumentation afin de réaliser la vente de ce produit en interne.
Le résultat
Ces différents ateliers de co-création ont été l’occasion de mettre le point sur des problématiques orientées utilisateur et client.
A l’occasion de l’avancée des réflexions du groupe de projet, les solutions trouvées semblaient de plus en plus claires, naturelles, importantes et logiques pour le client final.
Les différentes parties prenantes au projet ont pu donner une approche différente et dans le même temps complémentaire.
Le projet, qui était à l’origine de fédérer une cible stratégique représentant une part importante du chiffre d’affaire, a mobilisé de nombreuses personnes en interne.
Des partenaires agents et du service client ont également été mis à contribution, ce qui a porté ses fruits.
La réponse trouvée a été co-construite par tous et partagée par l’ensemble.
Cette proposition de solution pour fédérer le public cible a trouvé une résonance toute particulière en interne puisqu’elle est portée par un groupe multi-personnalités et aux compétences diverses.
Le projet a rencontré un engouement quasi immédiat avec une adhésion à toutes les étapes.
Les ressources mises à disposition ont été utilisées à bon escient et toujours optimisées.
Sans ce process de co-création, le résultat obtenu n’aurait jamais pu être atteint aussi rapidement. Il aurait fallu au moins 5, voire 6 fois plus de temps pour parvenir au même résultat.
Les actions post-atelier
En post atelier, il serait bon de continuer ce projet afin de lui permettre d’aboutir réellement tout en challengeant davantage le cadrage en amont.
Il aurait également été préférable d’obtenir de la part d’un sponsor identifié un état des lieux des contraintes et un brief sur les différentes étapes en aval.
Conclusion
Ce projet ambitieux a permis d’obtenir d’excellents résultats et des prototypes intéressants.
Le travail s’est fait dans la durée en mode projet/transverse et a permis d’innover sur de nouvelles manières de travailler et de fédérer la cible stratégique.
